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LOGÍSTICA REVERSA: UMA ANÁLISE DA
EVOLUÇÃO DO TEMA ATRAVÉS DE REVISÃO DA LITERATURA
Autores:
Gisele
de Lorena Diniz Chaves (UFSCAR)
Rosane
Lucia Chicarelli Alcântara (UFSCAR)
1. Introdução
Com
o aumento da competitividade, as empresas buscam atender o cliente através do
contínuo desenvolvimento de seus produtos, processos e serviços. Entre diversos
fatores, a qualidade é considerada muitas vezes o principal determinante da
competitividade, pois afeta diretamente a percepção do cliente em relação ao
produto ou serviço prestado (Slack et al., 2007).
Segundo
Montgomery (2001), a qualidade pode ser definida como um conjunto de atributos
que tornam um bem ou serviço plenamente adequado ao uso para o qual foi
concebido. De acordo com Slack et al. (2007), a qualidade pode ser definida
como o grau de adequação entre as expectativas dos consumidores e a percepção
deles referente ao produto ou serviço prestado.
Para
manter um padrão de qualidade, é preciso fabricar
produtos de uma
forma similar e estável. Logo, é
importante utilizar métodos
para garantir a estabilidade, reduzindo a variabilidade dos processos e
conseqüentemente produzindo produtos padronizados e conformes Montgomery,
2001). De acordo com Slack et al. (2007), o controle de processos é visto como
uma atividade fundamental para alcançar vantagem competitiva.
Uma
das ferramentas mais utilizadas para garantir
a estabilidade de processos é o
Controle Estatístico de Processo (CEP). O CEP envolve um conjunto de
ferramentas que utiliza cartas de controle para realizar a análise estatística das médias e das amplitudes ou
desvios, permitindo monitorar a adequação e estabilidade de um processo (ROSA, 2001).
Segundo Michel e Fogliatto (2002), as cartas de controle são simples e
eficazes, sendo muito utilizadas na prática do controle de qualidade. Elas fornecem
uma visão nítida da estabilidade do processo e facilmente podem
categorizar os dados obtidos em causas comuns e especiais de variação.
Usualmente
é aplicado um par de cartas de controle para o monitoramento de cada variável
de interesse. Porém, quando se faz
necessário o controle de muitas variáveis
de qualidade
simultaneamente,
como na indústria calçadista, automotiva ou em
montadoras de eletrodomésticos, a análise das respectivas cartas de controle
pode se tornar inviável, já que
sua
interpretação demandaria uma substancial parcela de tempo dos operadores.
Para
facilitar essas análises, uma alternativa é a utilização do Controle Integrado
de Processo (CIP). O CIP, proposto por Ribeiro
et al. (2001), é uma metodologia que
visa integrar diversas cartas de controle a partir de um banco de dados
da qualidade. Dessa forma, pode-se visualizar de forma geral a eficiência de um
posto inteiro de trabalho a partir de uma única carta de controle.
Entre
outras vantagens, o CIP permite, através de um gráfico de pareto, priorizar
esforços e melhorias nos postos de trabalho e ainda reduzir drasticamente o
número de cartas de controle a serem analisadas e conseqüentemente o tempo
despendido em análises e interpretações. A partir do banco de dados da
qualidade, podem-se analisar seletivamente as cartas de controle da linha de
produção ou dos postos de trabalho a fim de uma análise mais
detalhada do processo.
De
acordo com Ribeiro et al. (2001), a utilização do CIP é promissora em ambientes produtivos onde haja
um grande número de características de qualidade a serem monitoradas.
Assim,
este trabalho apresenta uma estratégia de implantação do CIP baseada na
metodologia proposta por Ribeiro et al. (2001), complementando com um estudo de
caso em uma indústria do ramo metal-mecânico.
Após
essa introdução, serão apresentadas as diferentes abordagens de controle
estatístico de processo e suas utilizações. Também serão discutidas as
metodologias de implementação de Controle Estatístico de Processo (CEP), através da visão de outros profissionais. Seguindo com uma breve
descrição dos procedimentos metodológicos e passos para a implantação do
CIP.
Finalmente, serão descritos os resultados dessa implementação e as análises
decorrentes de um estudo de caso em uma empresa metal-mecânica, seguido da
conclusão do artigo com as respectivas opiniões finais e referências.
2. Diferentes abordagens de controle
estatístico de processo
Há
diversas oportunidades e modos de
utilizar o controle estatístico de processo em uma organização. Em pequenas empresas, há normalmente a necessidade de controlar apenas características simples
e em menor número. Porém, em empresas maiores, onde
pode ser necessário o controle de
diversas características
correlacionadas em vários postos
de
trabalhos, essa análise pode ser mais complexa. De acordo com Montgomery
(2001), a maioria dos processos envolve
diversas variáveis relacionadas, e o controle dessas variáveis separadamente
pode conduzir a conclusões errôneas.
As
características de um produto ou processo podem ou não estar correlacionadas
entre si.
Assim,
a forma de controlá-las pode ser classificada
conforme as estratégias de controle:
univariado e multivariado. As cartas de controle univariadas são utilizadas para
controlar variáveis ou atributos
específicos e não correlacionados, ou seja, independentes. Cada
característica é controlada separadamente
(PYRLO, 2008). O monitoramento de
processos nos quais é necessário controlar diversas variáveis correlacionadas é
chamado de Controle da Qualidade Multivariado.
Segundo Moreira Júnior e Caten (2004), monitorar
independentemente duas características
correlacionadas pode levar a conclusões
errôneas, pois a definição entre causas comuns e causas especiais torna-se confusa, podendo ser
equivocada.
Os
dois tipos de controles citados anteriormente pecam quando há um número muito
grande de características de
qualidade a serem controladas. Para isso, surgiu a necessidade de um
controle generalizado, que possa descrever como diversas características se
desenvolvam em uma linha de montagem.
Conforme
Caten e Ribeiro (1998), o CIP busca, com uma base estatística, o controle de um
grande número de variáveis e atributos, facilitando a tomada de decisão
gerencial. Assim, o CIP une diversas características de um posto de trabalho em
uma única carta de controle global baseada em um
parâmetro comum, o percentual de
defeitos. Dessa forma, há a
possibilidade de priorizar a ação sobre as características de qualidade com
maiores problemas, e ainda controlá-las mais especificamente, graças ao banco
de dados da qualidade. A partir deste ponto, pode-se utilizá-la para a análise tanto
do método univariado quanto do
multivariado.
A implantação
do Controle Estatístico de Processo envolve estabelecer as etapas
para a utilização dos controles de
qualidade descritos anteriormente.
Sendo adequadamente conduzido, pode gerar excelentes resultados e retornos. Porém,
diversos casos relatados na
literatura
envolvem muitos esforços e poucas melhorias (BREYFOGLE, 2003). De acordo com Schissatti (1998), as
diferenças de cultura entre organizações é a principal influência na
implantação de um novo método de gestão. Segundo Montgomery (2001), o
compromisso e o envolvimento da gerência com o processo de melhoria da
qualidade é o componente vital para o sucesso do CEP.
Entre
os diversos métodos de implantação do Controle Estatístico, serão descritos a
seguir os métodos desenvolvidos por
Ribeiro et al. (2001), Montgomery
(2001), Schissatti (1998) e Breyfogle
(2003). Esses autores foram escolhidos devido ao reconhecimento de suas obras e
a diversidade de critérios para a implantação do controle estatístico,
abrangendo diferentes opiniões sobre o assunto.
Ribeiro
et al. (2001) descrevem a implantação do controle estatístico em cinco
macro-etapas: Definição do Projeto;
Planejamento da Implantação; Treinamento;
Implantação Efetiva;
Acompanhamento e Consolidação. A primeira etapa é subdividida em cinco
sub-etapas, que estabelecem o escopo do projeto com objetivos e resultados
esperados com a implantação, custos e cronograma. A segunda etapa define as
características da qualidade sobre a ótica dos clientes e os processos onde
elas são construídas. Ainda verifica a capacidade dos meios de medição e define
os responsáveis pelos registros e ações caso o processo demonstre alguma
anomalia. Na etapa seguinte, são estabelecidos diversos focos de treinamento
tanto para os operadores de máquinas, quanto para os gerentes e diretores. Na etapa da Implantação Efetiva, inicia-se
a coleta dos dados e a determinação dos
limites de controle das cartas de
controle. Na última etapa, realizam-se diversas análises, tanto de estabilidade
e capacidade do processo, quanto à avaliação da sistemática de ações e
auditorias do processo.
Montgomery
(2001) estabelece seis elementos para um programa de CEP bem sucedido:
Liderança gerencial; Abordagem de equipe; Educação em todos os níveis; Ênfase
na redução da variabilidade; Avaliação do sucesso em termos quantitativos
(econômicos); Comunicação ampla dos resultados. Em seus primeiros elementos já
é mencionada a definição do CEP como uma
ferramenta top down, ou seja, a alta gerência contribui diretamente dando apoio
e suporte aos envolvidos. Isso demonstra que a cultura da organização possui
grande influência na implantação do controle estatístico. Assim, ela pode ser
enriquecida com a educação em diversos níveis hierárquicos da empresa. O autor
defende enfaticamente a introdução de softwares específicos para a realização
dos estudos e gerenciamento dos dados coletados, facilitando assim análises
mais aprofundadas. Por fim, é aconselhada
a ampla comunicação dos resultados obtidos, tendo
sempre uma comparação econômica das atividades realizadas.
Desta
forma, pode-se motivar e inspirar outros
à melhoria dos processos, fazendo dessa
prática uma vivência normal da organização.
Schissatti
(1998) sugere que a proposta de implantação do CEP deve ser flexível o
suficiente para se adaptar às necessidades particulares de cada organização.
Ele estabelece em sua proposta de implantação três grandes passos: Planejamento
da Implantação; Metodologia Estatística de Avaliação para a Implantação;
Gerenciamento de Processos e Estabelecendo a Rotina. No primeiro passo são
definidos os objetivos do CEP e a seleção das características de qualidade a serem controladas em seus respectivos
processos. Depois, é estipulado um sistema integrado da qualidade, que
possibilite o uso rotineiro de diversas ferramentas da qualidade, e não apenas o CEP de forma isolada. Seu segundo passo mapeia as fontes de
variação, desde a variação das máquinas e da estabilidade do processo até a
análise do sistema de medição. O último passo define os tipos de cartas de
controle a serem utilizadas e as ações para reduzir as variações em
estudo. Nessa etapa são realizadas diversas análises, inclusive testes
de correlação.
Breyfogle
(2003) descreve um modelo de implementação subdividido em 21
etapas, abordando uma visão mais transparente e focada em resultados. Em seu
modelo para a implantação são enfatizados a avaliação do custo da má qualidade,
a determinação da causa raiz e o foco em reduzir variabilidade com o auxílio de
projetos de experimentos. A integração de diversas ferramentas da qualidade
junto à sistemática empresarial é, de
fato, bem esclarecida. Em uma de suas etapas indica-se a utilização das
ferramentas pertencentes ao Lean (Produção Enxuta), pois tanto este quanto o
CEP procuram reduzir a instabilidade dos processos. O primeiro otimizando o
fluxo e a cadeia de valor e o segundo melhorando os processos pertinentes a
esta. O autor define a implantação como
um projeto empresarial, apontando um líder de projeto, estabelecendo
cronogramas, objetivos e,
inclusive, consolidando ações e comunicando resultados.
De forma geral, pode-se ressaltar que todos os
autores mencionados propõem que a
implantação do Controle Estatístico de Processo deva ser apoiada pela gerência
da empresa, ou seja, deve seguir uma orientação top down. Também se pode
afirmar que todos os métodos anteriormente descritos sugerem a implementação de
programas de treinamentos em controle de processo, buscando maior contribuição
e participação de todos envolvidos.
Além disso, destaca-se a
comunicação dos resultados obtidos com a utilização desse novo controle a fim
de motivar e inspirar outros participantes.
3. Proposta de implantação
Esse
trabalho estabelece uma estratégia para a implantação do Controle Integrado de
Processo (CIP). A proposta foi definida a partir da integração das propostas
acima mencionadas, sendo subdividida em sete etapas, detalhadas a seguir:
Análise da Organização, estabelece objetivos e abrangência do projeto; Formação
de Equipe, determina o cronograma e a distribuição de tarefas; Estruturação do Banco de Dados, estabelece os
filtros das medições; Análise dos Processos, verifica tendências; Priorização
das Características, define as características para atuarem; Determinação das
Causas e Estabilização dos Processos, reduz a variabilidade dos processos;
Manutenção e Divulgação dos Resultados, mantêm a implantação.
3.1 Análise da Organização
Na
primeira etapa da implantação, devem-se estabelecer, de forma clara, os
objetivos e resultados esperados com a implantação do CIP. Como mencionado nas
propostas anteriores, a implantação deve
ocorrer de forma top down, ou seja, necessita
partir da alta gerência e contar com seu
apoio. Desta forma haverá
disponibilidade de recursos para administrar o desenvolvimento do projeto e
facilitar seu sucesso.
Nesta
etapa, também é verificada a abrangência
do projeto. Define-se se o projeto ocupará toda a fábrica ou uma linha de produção
específica. Algumas empresas optam em utilizar um projeto piloto para verificar
seu desempenho antes de instaurar em toda a organização, porém, desta forma, os
resultados do projeto serão postergados. Realizando um projeto piloto,
desenvolvem-se tanto as pessoas, quanto as próprias ferramentas propostas pelo
projeto, facilitando a implantação futura na fábrica.
3.2 Formação de Equipe
A
partir deste ponto, é necessário formar uma equipe multifuncional abrangente às diversas áreas de
produção, como qualidade, engenharia,
manutenção, planejamento e supervisão de fábrica. Deste modo, reúnem-se
participantes que conheçam em profundidade o processo. É importante a realização de treinamentos para os
envolvidos, pois sem conhecimento
dos conceitos de controle estatístico,
dificilmente o projeto terá
sucesso. O treinamento não precisa ser
uniforme a todos os participantes. Seu aprofundamento será dependente da área
de atuação de cada participante. Por exemplo, um operador de máquina não necessitará de conceitos de planejamento
estratégico, enquanto um gerente não utilizará, em sua rotina, ferramentas para
resoluções de problemas pontuais.
A
partir deste ponto, deve-se criar um cronograma
para definir as datas de
realização dos treinamentos, das reuniões periódicas e da criação dos meios de
divulgação do projeto, como banners e
pôsteres, estimando os recursos
e custos necessários para o
projeto. Um líder de projeto e sub-líderes devem ser indicados, o primeiro,
para controlar e auxiliar os participantes e os demais para reduzir a variação
dos processos.
A
equipe deve também determinar indicadores de desempenho tais como defeituosos
medidos em partes por milhão (PPM),
índice de capacidade, número de causas especiais, custos produtivos (ex: custos com sucata e
retrabalho), entre outros, a fim de verificar a eficiência de seu projeto. Cada
sub-líder deve controlar seu processo e apresentar, com uma determinada
freqüência, esses indicadores, a fim de
verificar se o processo está ou não melhorando conforme o
desenvolvimento da implantação. O Controle Integrado de Processo é um projeto
dinâmico e cíclico, pois há sempre alguma mudança na organização que possa
interferir na estabilidade dos
processos, seja um novo produto, uma nova máquina, ou até mesmo uma nova linha
de produção, necessitando assim de um acompanhamento a fim de manter seu banco
de dados atualizado e funcionando.
3.3
Estruturação do Banco de Dados
Uma
linha de produção é constituída por diversos postos de trabalho. Ao decorrer
dos postos ocorrem transformações na
matéria-prima, de modo que o que está sendo produzido se aproxima do produto
final. Nessas transformações são obtidas ou alteradas as características de
qualidade. Dependendo da organização,
pode haver, em seus registros de produção, um histórico destas
características para um determinado produto ou processo. Em caso negativo,
deve-se analisar os processos existentes e cadastrar as características
relevantes em um banco de dados, a fim de viabilizar a coleta de dados e as
análises futuras. Em caso positivo, deve-se verificar a consistência dos dados
e iniciar a análise.
O
CIP é estruturado a partir de um banco de dados, que contém diversas medições
adquiridas ao longo do tempo. É
importante salientar que, na coleta das informações, é necessário especificar
alguns filtros. Esses filtros são dados secundários da medição
realizada que a acompanham a fim de acrescentar informação à medição, como por
exemplo, data, hora, cavidade, máquina, operador e meio de medição. Há
ocasiões que a instabilidade do processo provém de um filtro específico, como
no caso de uma fundição de duas cavidades, sendo uma estável e a outra não, ou
no caso de um produto artesanal que depende diretamente do operador. Esses
filtros variam conforme o processo, porém,
pelo menos um deles deve ser
capaz de informar a ordem cronológica das medições e identificar variações e
melhorias do processo ao longo dos dias.
3.4 Análise dos Processos
O CIP busca agrupar as medições realizadas ao longo dos processos,
multiplicando as percentagens de defeituosos associadas às diferentes
características monitoradas. No caso de atributos, a percentagem de defeituosos
é a relação entre peças conformes e peças fabricadas.
Em
variáveis, é a comparação de suas distribuições com as especificações de
engenharia. Desta forma o CIP estabelece a probabilidade de uma peça conter
todas as características conforme especificado,
podendo monitorar, ao longo do
tempo, em uma única carta de controle, todo o posto de trabalho, ou mesmo uma
linha inteira de produção.
A
Carta de Controle Global monitora uma linha de produção através do controle da
média móvel do percentual de defeituosos de todas as características envolvidas
nessa linha em um determinado período de
tempo. Com a análise desta carta, verificam-se tanto as tendências ocorridas em toda a linha de
produção, quanto as causas especiais associadas a algum fator inesperado.
O
banco de dados possui as informações que indicam quais características estão
contribuindo com maior intensidade para o percentual de defeituosos global.
Assim, o CIP pode ser usado também
para determinar o posto de
trabalho que mais produz
não-conformidades. Pode-se ainda,
estabelecer uma Carta de Controle específica para controlar um determinado posto
de trabalho, verificando apenas as características de qualidade atribuídas às
operações realizadas por aquele posto. Um maior detalhamento da análise dos
processos é apresentado em Ribeiro et al. (2001).
3.5 Priorização das Características
A partir desta
fase, através do CIP, há a possibilidade de priorizar os percentuais de
defeituosos de cada característica em forma de um Gráfico de Pareto. Desta
forma, pode-se analisar e identificar as características que mais influenciam no desempenho global do produto ou processo,
aproveitando melhor os esforços da equipe do projeto.
O
Gráfico de Pareto Global é utilizado na linha de produção para determinar as
características que possuem maior número de defeituosos, enquanto que o Gráfico de Pareto Específico é
utilizado de forma a priorizar as características de um único posto de
trabalho. Desta forma, focalizam-se as ações da equipe nas características que
mais interferem na fabricação do
produto, otimizando os recursos da organização.
Esses
gráficos podem utilizar um fator de
ponderação baseado no custo da possível
má qualidade, estimando o custo da
realização de retrabalho ou sucateamento
de um produto, caso a característica
analisada não se apresente conforme as especificações. Desta forma, priorizam-se as
não-conformidades mais onerosas à organização, conseguindo focar ações para reduzir os custos desta má
qualidade.
Com
a implantação do CIP, há a oportunidade de identificar as principais
características que interferem nos produtos e processos que estão sendo
monitorados. Ele possibilita, com uma visão gerencial, administrar a eficiência
de uma determinada linha de produção, ou até mesmo, de uma determinada máquina.
Desta forma, pode-se utilizar melhor o tempo e os recursos disponíveis a fim de reduzir a
variabilidade das características que mais interferem no produto final,
reduzindo defeitos gerados em sua fabricação.
3.6 Determinação das Causas e
Estabilização dos Processos
Após
a definição dos postos de trabalho e das respectivas características que mais
prejudicam a qualidade do produto, devem-se propor melhorias, coordenadas pelo
sub-líder do projeto, a fim de reduzir a variabilidade dos processos.
Para
identificar as causas desta instabilidade, pode-se aplicar as cartas de
controle individuais, possibilitando a análise da evolução das características
e as suas distribuições ao longo do tempo. Desta forma, é possível a identificação das causas comuns e especiais de variação.
Dependendo
do processo, devem-se verificar possíveis correlações existentes entre
características, ou entre parâmetros de processo, como temperatura e pressão, a
fim de julgar melhor a análise a ser realizada (uni ou multivariada).
As
causas especiais são geralmente resolvidas pelos operadores de máquinas e são
devidas a alguma anomalia do processo, podendo ser provenientes de diversos
fatores, como uma variação na temperatura do molde, ou um operador destreinado,
por exemplo.
As
causas comuns devem ser reduzidas pelo sub-líder do projeto, normalmente
necessitando de estudos mais profundos para
resolver esta variabilidade.
Estes estudos podem utilizar
ferramentas da qualidade como Diagramas de
Causa e Efeito, 5 Porquês, 5W1H
(porquê, quem, quando, o quê, onde e como) entre outras, a fim de identificar a
causa raiz dessa variabilidade. As causas raízes podem ser devidas a algum componente do processo de
fabricação, à gestão de manutenção de máquinas e ferramentas ou ao sistema de
medição, por exemplo. Há diversas maneiras de reduzir essas causas, como por exemplo: treinamento de operadores,
realização de manutenções preventivas,
alteração do maquinário ou do
equipamento de medição e realização de projetos de experimentos, entre outras.
Ao
final desta etapa, o sub-líder do projeto deve apresentar à gerência as ações
realizadas para reduzir a variabilidade
do processo e demonstrar sua
eficiência a partir dos indicadores estabelecidos na etapa Formação de Equipe,
demonstrando a redução de custos obtidos.
3.7 Manutenção e Divulgação dos
Resultados
A
fim de manter a implantação do CIP
em funcionamento, devem-se estabelecer auditorias periódicas que
previnam ocorrências de falhas na
implantação e possibilitem verificar
oportunidades de melhoria na rotina dos processos. Também é importante
acompanhar os indicadores de desempenho pré-estabelecidos, a fim de estimar a
melhoria alcançada e a redução de gastos da linha de produção devido à má
qualidade.
É
importante em uma organização compartilhar conhecimentos
e estudos entre fábricas,
departamentos ou setores, principalmente os
que obtiveram sucesso, pois esta
oportunidade facilita o desenvolvimento das diferentes áreas da empresa e intensifica a padronização
dos documentos utilizados. Esta troca de
conhecimentos ainda motiva os
trabalhadores a participar dos projetos em andamento, assim como a realizar
novos projetos.
4. Resultados
A
seguir é apresentada e discutida a implantação do CIP em uma empresa
multinacional do ramo metal-mecânico, localizada na região sul do Brasil. As
etapas são descritas conforme a metodologia
proposta (Seção 3), começando
pela análise da organização e formação de equipe, depois pela estruturação do
banco de dados e a análise dos processos. Por fim, é feito o relato da
priorização das características, da estabilização dos processos e da manutenção
e divulgação dos resultados.
4.1 Análise da Organização
A utilização do Controle Integrado de Processo
foi estipulada pela gerência da empresa, visando à redução da variabilidade em
seus produtos. Definiu-se que um único produto seria utilizado como projeto
piloto, a fim de testar a eficácia do
projeto e, caso positiva, se implementaria aos demais produtos. O produto a ser controlado foi o cilindro de um motor
para motosserras, pois apresenta uma forma geométrica complexa, alta quantidade
de características de qualidade a serem observadas e recebeu diversas reclamações
de clientes nos últimos doze meses.
4.2 Formação de Equipe
A
alta gerência definiu uma equipe específica visando à melhora da qualidade dos
produtos e consequentemente a redução das reclamações dos clientes. Esta equipe
foi composta por cinco participantes de diferentes processos: Fundição,
Usinagem, Engenharia de Produto e
Qualidade.
O objetivo da equipe foi recuperar a qualidade dos produtos e, para tal, uma de
suas funções seria a realização de estudos de capacidade de processo. Um líder
de projeto e três sub-líderes foram definidos a fim de controlar as
características de qualidade e reduzir a variabilidade dos processos. Para as
atividades da equipe, definiu-se um cronograma que abrangia reuniões semanais para o
acompanhamento dos resultados, treinamentos das ferramentas da qualidade e
definição de recursos necessários para a realização das tarefas. A equipe foi
apresentada para a fábrica com o intuito de divulgar suas intenções de melhorar
a qualidade dos produtos e consequentemente reduzir a variabilidade dos
processos.
4.3 Estruturação do Banco de Dados
A
empresa já possuía as características de qualidade definidas a partir de um
critério de funcionalidade e emissões de poluentes, assim como um registro das
medições das diversas características, logo, faltava apenas analisar a
consistência do mesmo. O agrupamento dessas medições formou
um banco de dados com 238 características de qualidade. Os filtros de
qualidade não estavam padronizados e bem definidos, uma vez
que cada operador determinava o filtro que acompanharia a medição,
dificultando análises futuras.
Para
isso, foi realizada uma reunião a fim de determinar os filtros que seriam
utilizados a partir daquele momento. Os filtros estipulados para as medições
foram: Cavidade, Molde, Máquina, Meio de Medição, Data e
Hora. Estes dois últimos possibilitaram organizar uma sequência temporal dos valores, sendo
utilizados para verificar o progresso das características ao longo do tempo. Os
filtros Molde, Cavidade e Meio de Medição foram escolhidos por sua alta
influência sobre a variabilidade observada no produto. Esta influência é
percebida pelos técnicos e analistas do posto de trabalho Fundição e Usinagem
e, por esta razão, foi considerada para
critérios de análises. O filtro Máquina foi definido pela equipe envolvida,pois
se suspeitou a ocorrência de correlação entre esta e os diferentes moldes.
4.4 Análise dos Processos
Após
a definição e padronização do banco de dados, tornou-se possível a obtenção da
Carta de Controle Global. Em uma análise móvel de trinta medições, é estipulado
o percentual de defeituosos de cada característica, nos cinco processos
existentes. A multiplicação desses percentuais forma um valor do gráfico apresentado na Erro! Fonte de referência não
encontrada.
